Алина Веселова, старший консультант по трансформации бизнеса в ИТ-компании «КРОК», рассказывает о том, как внедрять изменения с помощью метода дизайн-мышления.
Мы не будем говорить о том, что нужно быть гибкими, адаптироваться к новым реалиям рынка и меняться — все уже более-менее поняли, что без этого не выжить.
Однако вопрос «что конкретно делать?» по-прежнему остается. Именно его пользователи задают поисковикам — за последний месяц «механизм трансформации» искали даже чаще, чем саму «цифровую трансформацию» (15546 раз против 14927 раз).
Сегодня я опишу подход, который использует наша компания, чтобы меняться самим и помогать меняться нашим внешним партнерам.
О трансформации
Любая трансформация начинается с масштабной диагностики компании. Необходимо провести исследования:
- интервью c топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками,
- анкетирование,
- анализ проектного учета,
- финансовых, кадровых и прочих данных.
И по итогу составить список ключевых тем, которые нужно подвергнуть изменениям в первую очередь.
Типичный список «горящих» направлений изменений в компаниях выглядит примерно так:
- продажи,
- ценообразование,
- маркетинг,
- модернизация производственных подразделений,
- взаимодействие с субподрядчиками и партнерами,
- инновации.
Следом обычно идут «внутренние» векторы:
- мотивация сотрудников,
- управление знаниями,
- корпоративная культура,
- экосистема офиса.
После того как направления определены, встает вопрос: кто будет заниматься изменениями? Отвечая глобально, вариантов только два: опытные внешние консультанты, либо собственные сотрудники.
Если компания идет по второму пути, как около двух лет назад поступили и мы, то необходимо «на входе» обучать сотрудников основным принципам и инструментам трансформации.
Существуют разные методологические подходы. Мы взяли за основу дизайн-мышление — метод создания продуктов и услуг, ориентированных на человека. Ключевым принципом является обоснованность решений на реальных данных и потребностях пользователей. Процесс дизайн-мышления состоит из пяти этапов.
За шесть недель мультифункциональная группа сотрудников (от шести до десяти человек) проектирует новый подход в выбранной теме, проходя все пять этапов — от исследований до тестирования.
Команду на этом пути сопровождает партнер — особый человек, который не входит в команду, но поддерживает ее методологически, подсказывает инструменты, следит за групповой динамикой, фасилитирует встречи.
Исследования
Этот этап обычно занимает около двух недель. За это время команде трансформации предстоит глубоко погрузиться в текущую ситуацию, рассмотреть тему с разных сторон, взаимодействовать с большим количеством людей, изучить отчетность и статистику. Это один из самых трудоемких этапов работы.
Одна команда в среднем проводит от 20 до 50 очных интервью, а затем анализирует весь массив данных. Не стоит забывать и о времени на предварительную подготовку: тщательный подбор интервьюируемых, формализацию гипотез и формулировку «правильных» вопросов.
Важно, чтобы команды трансформации состояли не только из сотрудников компании, которые хорошо разбираются в теме, подход к которой было решено поменять. Люди, которые изо дня в день работают в этой сфере, уверены, что и так знают основные проблемы и с трудом соглашаются проводить интервью и исследовать.
«И так понятно, в чем дело, — мы не делаем так-то, хотя надо бы». Но почему не делаем? В чем глубинная причина того, что происходит? А что еще важно учесть в вопросе при проектировании нового решения? Зачастую именно опытным сотрудникам сложнее всего абстрагироваться от своего частного мнения в отношении ситуации и увидеть картину целиком.
Пример пользы глубинных исследований
В ходе исследований выяснилось, почему на самом деле сейлз-менеджеры отказываются продавать новые перспективные технологии/услуги/продукты, которые компания хочет развивать.
Оказалось, что можно бесконечно снабжать продавцов красивыми презентациями, проводить собрания, объяснять и обучать, но продавать новые проекты они не будут просто потому, то бонус вероятнее получат на проверенных проектах, а не на новых и рискованных. И никто из них не стремится завоевать звание «продавца инноваций» в ущерб доходу.
Фокусировка
Этот этап включает в себя три подэтапа:
- анализ информации,
- поиск точек роста,
- определение сфер ответственности команды.
Фокусировка начинается с того, что команды кропотливо обрабатывают все материалы исследований: транскрибируют записи интервью, выделяют из них главные мысли, обсуждают с командой.
На этом этапе важно, чтобы каждый участник ознакомился со всеми материалами и анкетами, прослушал все интервью. Только в этом случае команда будет выровнена по знаниям в исследуемой области.
Вторая большая часть этапа — кластеризация (определение зон роста). Те ценные кусочки информации из интервью, аналитики, анкет, которые были собраны в исследованиях, теперь нужно структурировать и собрать в кластеры — зоны роста.
Команда трансформации тратит в среднем от двух до трех дней на создание большой схемы (affinity-диаграммы), которая структурирует все выявленные в ходе исследования данные.
Заключительная часть второго этапа — выбрать одну или несколько проблем, которые команда будет решать. Как правило, выявляется сразу несколько больших тем, часть которых пересекается с работой других команд трансформации. Поэтому команде важно выбрать те зоны в рамках большой темы, для которых она в дальнейшем будет генерировать и воплощать решения.
Генерация и выбор идей
Когда команда сформулировала проблему, необходимо сгенерировать идеи, каким образом ее можно решить. Это самое творческое время: можно придумывать все что угодно, не опасаясь критики со стороны.
Мы используем самые разные креативные инструменты, порой даже ищем аналогии нашей проблемы в живой природе или науках.
Бывают команды, которым сложно «раскачать» свой креатив. Если ребята предлагают стандартные или слабые решения, партнер предлагает им сменить обстановку. Например, провести мозговой штурм в музее или парке. Это позволяет выйти из привычной роли, расслабиться и мыслить шире.
Например, в нашей компании команда «Управление инновациями» долго думала, в каком производственном департаменте должны локализоваться инновации, чтобы получить там развитие и перерасти в постоянный бизнес.
Расширив границы возможных решений, придумали, что «приземлять» вообще не нужно: инновация образует некоторой виртуальное подразделение (отдел, группу сотрудников), которые ей занимаются. Когда поток проектов, связанных с инновацией, будет более-менее стабильным, тема сама собой локализуется, в зависимости от фокусов этих проектов.
Создание прототипа
К созданию прототипа команда переходит на третьей-четвертой неделе работы. При этом прототип может воплощаться в разных видах: от нарисованных на бумаге экранов мобильного приложения или сайта до сценариев новых процессов и взаимодействия подразделений. Все зависит от того, какую проблему и какими инструментами решает команда.
Основное правило создания — быстро, дешево, не жалко.
Отдельно остановимся на последнем — «не жалко». Когда команда слишком много времени и сил потратила на создание прототипа, он становится для них «родным».
А когда его показывают внешнему миру и сталкиваются с критикой, то вместо того, чтобы принять ее и изменить прототип, команда начинает отрицать полученную обратную связь, обижаться или оправдываться. И тем самым «залипает» на прототипе еще больше.
Здесь опять же на помощь приходит партнер команды, который вовремя делится с командой своим взглядом со стороны: «вот эту обратную связь вы проигнорировали, вот это упустили, вот это не хотите исправлять».
Партнер должен спросить у участников команды, помнят ли они, какую проблему решают? Действительно ли это лучший вариант решения, учитывая отзывы, которые вы получили?
Тестирование
Когда прототип создан хотя бы в первой итерации, его необходимо сразу показать «миру», то есть протестировать.
Инструменты тестирования могут быть самыми разными: если разрабатывался сайт или приложение, тестом станет прохождение сценариев, новые процессы можно тестировать ролевым моделированием или, например, бизнес-играми.
К тому же всегда можно провести экспертное интервью: рассказать и показать прототип компетентному человеку (как внешнему, так и внутреннему), чтобы выслушать его возражения и узнать об экстремальных кейсах, когда прототип не будет работать.
Этот этап очень похож на этап исследований: команда опять взаимодействует с внешним миром для получения информации. Но теперь уже о решении. Иногда во время тестирования могут выясниться такие детали, которые «отбросят» команду на предыдущие этапы и заставят скорректировать свое понимание проблемы, рассмотреть ее под другим углом. В таком случае приходится заново проходить через все этапы.
Когда команда осознает, что необходимо вернуться к начальным этапам и пересмотреть свое видение ситуации, происходит демотивация и разочарование. «Значит, мы не профессиональны — ошиблись! Как мы могли повернуть «не туда»?» Это типичный вывод сотрудников, которые до этого многие годы работали по «водопадным» методологиям.
Поэтому важная задача партнеров команд — заранее подготовить участников к тому, что, действуя в высокой неопределенности реального мира, мы, безусловно, рискуем. И ошибаться — абсолютно нормально и естественно.
Если команда сталкивается лицом к лицу с ошибкой, партнер помогает ей правильно интерпретировать то, что произошло, набраться сил и продолжить трансформацию.
