По словам HR-директора и директора по трансформации бизнеса компании «Крок» Полины Хабаровой, уже несколько лет формируются новые рынки: ротируются главные игроки, компании расширяют или меняют сферы деятельности, а некоторые и вовсе закрываются. Буквально за два года «Крок» потерял двух сильных конкурентов-интеграторов, и стало очень заметно, что оставаться просто IT недостаточно — поэтому в конце 2017 года компания запустила цифровую трансформацию.
На примере этого опыта Полина рассказала, как работать с сотрудниками таким образом, чтобы они – главная ценность компании – поддерживали изменения и помогали бизнесу выйти на новый уровень.
Люди и трансформация
Любой консультант подтвердит: в основе digital transformation лежат далеко не технологии, а смена образа мышления, подхода к работе каждого отдельного сотрудника, способность не только принять изменения на время, но и научиться жить в новой парадигме. Ссылаясь на диджитал-директора консалтингового гиганта BCG Филиппа Трише, компании должны изменить в себе буквально все: и как они думают, и как дышат. А успешные — еще и поддерживать баланс между привлекательностью открывающихся перед ними новых возможностей и готовностью к их реализации.
«Формула перемен»: как понять, что изменения в компании приживутся
Еще на старте своей трансформации мы вывели специальную «Формулу перемен»:
- D (Dissatisfaction) — степень текущей неудовлетворенности ситуацией в компании с оценкой от 1 «все ок» до 10 «срочно менять, уже невозможно».
- V (Vision) — насколько хорошо вы понимаете, как должно быть/стать: от 1 – «туман войны, ничего не ясно» до 10 «хорошо понимаем, как должно быть».
- F (First Step) — насколько хорошо вы понимаете, что нужно сделать в первую очередь, чтобы прийти к желаемым изменениям: от 1 «непонятно» до 10 «знаем, что делать».
- R (Resistance) — степень сопротивления изменению: от 1 «почти нет» до 10 «практически невозможно изменить».
Если ваш результат превышает 50%, с большой вероятностью у вас не получится внедрить изменение.
Соберите самых талантливых и дайте им полномочия
Мы руководствуемся тезисом, что никто, кроме самого специалиста, не знает, как делать свою работу лучше. Поэтому трансформацию начали с того, что собрали наш «креативный класс» — сотрудников, которые превзошли ожидания компании по результатам полугодового мониторинга — и дали им возможность поменять бизнес.
За несколько недель мы выявили около 100 «багов» с топ-менеджерами, отобрали 25 самых острых, собрали команды трансформации и дали людям практически безграничные возможности менять компанию к лучшему. Директора департаментов не включались в работу команд — только в качестве «спонсора», на случай, если командам требовалось привлечь экспертов с рынка или нужны были средства на тест гипотез и запуск пилотных проектов.
Наши команды трансформации провели сотни интервью по закрепленным темам, собрали все точки зрения и разработали собственное предложение, которое презентовали в конце 6-недельного спринта на финальном Big Demo перед генеральным директором.
Компания получила результат, который либо отправлялся на доработку — в следующую «волну», — либо переходил во внедрение.
Например, впервые за 26 лет у нас появилось гибкое ценообразование. Сейчас работает Ценовой комитет, все проекты рассматриваются и «обсчитываются» в день появления заявки.
Создайте постоянный канал коммуникации с сотрудниками
Регулярно сообщайте им новости трансформации, визуализируйте преимущества, которые изменения дают не только компании в целом, но и каждому отдельному сотруднику. Транслируйте позицию высшего руководства, мидл-менеджмента и лидеров мнений.
В корпоративной среде всегда есть люди, по действиям которых остальные коллеги «сверяют часы» — не забывайте использовать эту возможность.
Дайте выход идеям сотрудников и открывайте для себя новых «звезд»
Когда вы запускаете трансформационные процессы в компании и люди постепенно начинают замечать положительные изменения, у сотрудников появляется драйв, рождается масса новых идей. Будьте к этому готовы и создайте для коллег платформу, на которой они смогут озвучивать и агрегировать идеи, развивать и воплощать их в жизнь. Мы, например, запустили собственный акселератор: помимо внешних команд, поучаствовать в акселерационной программе может любой сотрудник компании, у которого есть бизнес-идея или MVP (минимально жизнеспособный продукт). Этой осенью мы набрали уже третий поток.
Неожиданной добавленной ценностью трансформации для нас стал рост вовлеченности сотрудников в корпоративную жизнь и благодарность от них.
Это, в первую очередь, развитие горизонтальных связей, шанс переключиться на совершенно новый контекст, попробовать себя в другом качестве, реальная возможность изменить компанию. Когда мы доверили сотрудникам строить будущее, они ответили взаимностью и показали невероятные результаты.
Так мы получили большое количество новых «звезд» внутри компании, а они — повышение или изменение своего карьерного трека.
Не игнорируйте сопротивление
И, наконец, никогда не игнорируйте сопротивление изменениям. Далеко не все люди любят перемены — и это нормально. Более того, согласно исследованию Мюнхенского технического университета и SAP, сотрудники 64% компаний не готовы к диджитал-трансформации, у них нет должных скиллов. Если вы будете закрывать глаза на «бурление», недовольство или неуверенность коллег, рискуете в лучшем случае потерять отличных специалистов, а в худшем — вообще провалить цифровую трансформацию.
Кадр из сериала «Черное зеркало»
У каждого сотрудника должна быть возможность сообщить свое мнение, высказаться, задать вопросы. Очень часто неприятие идет от недостаточной осведомленности — старайтесь больше общаться с коллегами и транслировать им «бенефиты», которые именно они получат от происходящих в компании изменений.
