— адаптированная Business Model Canvas, представляющая продукт как бизнес-модель стартапа на одной странице.

 

 

В стартапе невозможно все заранее спланировать и спрогнозировать. На старте есть идея, гипотеза, которую нужно проверить на реальных людях, подтвердить наличие потенциальных клиентов. Бывает, идея оказывается невостребованной, если трансформируется гипотеза, то нужно быстро внести правки в модель, чтобы вновь проверить кастдевом (Custdev) и подтвердить ее жизнеспособность. Поэтому проще сделать и лучше делать Lean Canvas, а не бизнес-план (Business Model Canvas).

 

 

 

 

 

Главная задача отфильтровать целевую аудиторию до конкретного сегмента. Ваш продукт точно нужен НЕ всем. Чем точнее вы определите сегмент клиентов, тем лучше удастся понять какие у них потребности и как ваш продукт решит их проблемы. И тем успешнее будет продукт. Для начала поймите: кто будет пользоваться продуктом (user) и, кто за него заплатит (customer) одни и те же люди? Допустим, CRM для контроля деятельности сотрудников, а платит коммерческий директор. Если так, то заполняйте табличку ручкой и карандашом. Начните с простого: география, язык, пол, должность, сфера деятельности.

 

Далее заполняем самую важную группу людей. Это первые пользователи продукта, кто даст первую обратную связь, лучше понимать их потребности изначально, провести кастдев и после обсудить с ними модель, получить обратную связь еще до создания продукта.

 

 

 

Проведя кастдев и получив обратную связь, можно точно определить ключевую и связанные с ней проблемы. Если в процессе интервью или получения обратной связи есть понимание, что проблемы характерны для разных сегментов и есть определенные отличия, тогда для каждого сегмента рисуем свою модель. Например, CRM для недвижимости и CRM для логистики — представляют два разных решения, схожих в общем проблем: повышения управляемости и контроля деятельности в компании.

 

Дальше определяем имеющиеся альтернативы. Проблема клиента уже существует, и он ее каким-то образом закрывает. Главный конкурент продукта не существующий или будущий аналог, а «оставить как есть» и «ничего не менять». Тут важно понять: если нет альтернатив на рынке или конкурентов — это не очень хорошо. Возможно, проблема преувеличена, раз никто не предложил решением.

 

Понимаем вес проблемы и ее значимость для клиента и записываем конкурентов.

 

 

 

Тоже писал ранее про УТП. Чем ваш продукт отличается от конкурентов? Почему выберут вас? Нужно создать краткую и понятную выжимку из описания решения и постараться уместить это в 1 предложение. Должна получиться ассоциация, о которой ваши клиенты не забудут.

 

 

 

Ранее я уже писал про то, как лучше описать решение. Описываем ключевые возможности своего решения, которые должны соответствовать проблемам и выгодам целевой аудитории.Вы уже определили проблему и потребности пользователя, осталось написать, как будете ее решать.

 

Проверяя модель, не забудьте собрать обратную связь в этом блоке. Не пытайтесь убеждать и доказывать, гипотезы могут не пройти проверку, переформулируйте проблему, внесите правки в описание, чтобы найти правильное решение.

 

 

 

Тут надо быть внимательным к каждой мелочи: первый контакт, реклама, доставка и так далее. Обратите внимание на сегментацию и присущие группам клиентов каналы коммуникаций. Если не очевидно, найдите ответы на такие вопросы как: Через какие каналы донести ценность продукта? Как вы получите клиентов? Где они узнают о новом продукте? Опять же вернитесь к первым последователям и спросите их: Какими каналами коммуникации они пользуются? Как принимают решение?

 

Явно не стоит рекламировать нишевые продукты (ту же CRM систему) по телевизору. Или делать брэндированные пакеты для доставки из интим-магазина.

 

 

 

Продукт создается не ради альтруизма и реализации идеи, а заработать денег. Нужна понятная модель монетизации, желательно, проверенная в реальности. Тут стоит обратить внимание на конкурентов и сравнить цены с аналогами. Тем более, что мы их уже определили. Так будет понятно чем ваше предложение интереснее.

 

Узнайте у первых последователей, сколько они готовы платить за решение конкретных проблем.

 

Так же важно определить потоки доходов и разделить их на типы. Например, разовый доход с фиксированной ценой, регулярный доход по тарифу (аренда), по группам клиентов или типам продаж.

 

Способ оплаты также должен быть характерен для вашего продукта (по карте с сайта, по счету при заключении договора и т.д.).

 

 

 

Теперь нужно разобраться с затратами. Начните с того, чтобы выделить два блока:

 

Начальные вложения в создание и регулярные затраты на развитие. Учитывайте все статьи расходов: ФОТ (фонд оплаты труда), CPL (стоимость привлечения потенциал нового клиента), тариф конструктора лэндингов, канцелярию и др.

 

Теперь вы сможете проанализировать три блока и построить фин.модель: потоки доходов, структуру затрат и плановые показатели. Коррелируют? Выйдите на плановые показатели с такими расходами и доходами? Сколько клиентов нужно каждый месяц? Где точка безубыточности?

 

 

 

Сразу определите ключевую минимальную метрика, как критерий успеха. При достижении какого показателя вы будете считать свой продукт успешным?

 

Для определения минимального критерия (или их может быть несколько) поставьте вопрос ребром: какой будет продукт на через 2-3 года? Тут важны не точные цифры, можно оценивать в натуральном выражении: росте клиентской базы, количестве продаж, количестве пользователей.

 

Почему KPI не денежный? Потому что денежный показатель можно регулировать искусственно — через повышение цен или через урезание затрат, также можно показывать хорошие показатели дохода на растущем рынке, теряя его долю.

 

И конечно, «крик Чубакки» или «пиратские метрики», как ещё называют метод AARRR.

 

Его я также подробно описывал.

 

 

 

Суть скрытого преимущества (unfair advantage) — припрятать туда в рукаве. Вы сделали крутейший и моднейший продукт, что мне помешает его скопировать за три или шесть месяцев, не говоря уже о крупных игроках? Подумайте заранее об обороне, вашим скрытым преимуществом могут быть: собранная небывалых размеров клиентская база, патенты, лицензии, бренд, личность основателя, партнёрская сеть и т.д. .

 

Это самый сложный пункт. Чаще всего понимаешь, что все можно скопировать и повторить, просто беги быстрее других и оставайся первым.

 

 

Когда вы заполнили табличку по Lean Canvas, получилась бизнес-модель. Для дальнейшего продвижения, нужно понять риски. А они безусловно есть, так как модель любого стартапа строится на гипотезах.

 

 

product risk: ошибка в описании продукта, переоценили проблему или неправильно оцениваете успех;

market risk: недооценили или переоценили альтернативы и конкуренты имеют сильные позиции, нет места на рынке, дорого будет стоить выход на рынок.

 

 

Кейс customer risk: не обязательно создавать даже базовый продукт. Достаточно создать визуальный прототип и протестировать его на пользователях, и каналах.

 

Кейс product risk: нужно сделать MVP. Пользователи и интервью с ними нам ничего не скажут, нужно иметь что-то более материальное. Тогда мы поймем, что можем предложить решение лучше, чем альтернативы на рынке.

 

И самое сложный кейс market risk. Он проявится только тогда, когда мы выпустим продукт на рынок и попробуем заработать деньги. В этом случае нам не только нужно сделать продукт и начать его показывать, но и запуститься, и увидеть, мы растем или падаем, способны или нет выйти на прибыльность.

 

Это 3 основных кейса, которые отталкиваются от того, где заложены риски в бизнес-модели. О них нужно думать в первую очередь.