Проектный офис: задачи и функции

(Система управления проектами. Понятие проектного офиса)

Введение

Многие коммерческие компании и государственные организации сталкиваются с проблемой управления проектными работами.

Постоянно повышающаяся глобальная конкуренция вызывает необходимость выработки и достижения стратегических целей, которые обеспечивают устойчивое развитие бизнеса. Поэтому все больше организаций переходят на проектные методы управления, которые позволяют добиваться намеченных результатов в определенные сроки.

Актуальность проектного подхода к управлению только повышается с необходимостью одновременной реализации комплексных задач:

• - запуск нового продукта,
• - строительство нового объекта,
• -проведение рекламной компании и прочие виды деятельности, удовлетворяющие требованиям проекта.

В выполнение проекта часто вовлечены специалисты из разных функциональных областей знаний, разных корпоративных или социальных культур, а также уровней образования, что привносит дополнительные сложности в управлении проектом (УП).

Сегодня все больше организаций доверяют решение таких задач специалистам по администрированию проектов – проектным менеджерам. Увеличение количества проектных менеджеров в компании и повышение их роли в управлении бизнес-процессами ставят логичный вопрос о необходимости объединения таких специалистов в отдельную структурную единицу.

​

Глава 1 Система управления проектами. Понятие проектного офиса

1.1 Понятие проекта

Под проектом понимают комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, связанных ресурсам, исполнителям и срокам, соответственно оформленных и направленных на изменение объекта управления, обеспечивает эффективность решения основных задач и достижения соответствующих целей за определенный период. Конечными целями проектов является создание и освоение новой техники, технологии и материалов, способствует выходу отечественной продукции на мировой уровень.

Проект - это замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата.

Термин "проект" (от латинского "брошенный вперед") специалисты трактовали недавно как чертеж, пояснительная записка и сметы, на основе которых можно построить самолет, сооружение или завод; или текст, предшествующий документа - плана, договора, соглашении. Приведем еще несколько вариантов определения понятия "проект", которые встречаются в литературе:

Проект - это отдельное предприятие с конкретными целями, которые часто включают требования к времени, стоимости и качества достигаемых (Английская ассоциация проект-менеджеров);

Проект - это определенное задание с определенными исходными данными и установленными результатами (целями), обусловливающих способ его решения (Толковый словарь по управлению проектами). [3, с. 12-13]

Эти определения являются универсальными, методологически взвешенными и широко применяемыми в зарубежной практике Управление проектами.

Согласно теоретическим и методологическим требованиям необходимо различать понятие проекта, бизнес-плана и технико-экономического обоснования инвестиций:

- инвестиционный проект - это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и объема, включающие прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидную стадии его реализации; это любой комплекс обеспеченных инвестициями мероприятий. Все проекты являются инвестиционными, поскольку без вложения средств реализовать проект невозможно;

- бизнес-план - это подробное изложение целей и путей достижения производства, создается для обоснования инвестиций. Бизнес-план проекта (предприятия) может входить в инвестиционный проект как его составная часть, заменять инвестиционный проект или включать несколько инвестиционных проектов (при расширении, модернизации, реконструкции и реструктуризации предприятия);

- технико-экономическое обоснование инвестиций - включает в себя предпроектную разработку инженерно-конструкторских, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Технико-экономическое обоснование проекта предусматривает углубленную и детальную разработку, а также всестороннюю оценку выбранного способа реализации проекта. [4, с. 55]

Таким образом, можно сделать вывод, что проект имеет ряд только ему присущих признаков, наличие которых поможет осуществить эффективную реализацию проекта. Основными признаками проекта являются:

-изменение состояния проекта для достижения его цели;

-ограниченность во времени;

-ограниченность ресурсов;

-неповторимость.

1.2 Система управления проектами

Необходимость управления проектами, а именно необходимость координации использования человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта с помощью современных методов и техники управления для достижения соответствующего уровня доходов участников проекта, высокого качества продукции, связанная с массовым ростом масштабов и сложности проектов, ростом требований к сроков их осуществления, качества выполняемых работ.

Началом развития управления проектами была разработка в 30-х годах ХХ века советскими учеными методов календарного планирования с использованием циклограмм. Одними из первых методов управления были разработаны на Западе в 50-х годах методы сетевого планирования, в 80-х годах появились первые компьютерные программы оптимизации процесса управления.

Любой проект предусматривает течение определенного количества фаз (стадий, этапов). Для этого нужно уметь управлять проектом. Сейчас трудно назвать хотя бы один крупный проект, который осуществился вне методологии управления проектами.

Согласно закону Лермана любую техническую проблему можно решить, имея время и деньги. Однако следствие этого закона уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно с такой целью была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.
Если спросить менеджера, каков его основная задача по выполнению проекта, он ответит: "Обеспечить его выполнения". Возможна и такая ответ: "Обеспечить выполнение работ в конкретный срок и в пределах выделенных средств в соответствии с техническим заданием". Руководитель проекта пристально следит за тремя факторами: сроками, бюджетом и качеством работ. Эти факторы считаются основными ограничениями проекта.
Управление проектами - это синтетическая дисциплина, объединяющая специальные и надпрофессиональных знания. Специальные знания отражают особенности той сферы деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, экологические, исследовательские, организационные и т.п.). Это вытекает из следующих особенностей проектной деятельности: значительного периода от начала реализации проекта до его завершения; большого количества участников; сложного характера проектной деятельности, представляющая совокупность простых, "элементарных" форм (технической, научной, коммерческой, производственной, строительной, финансовой и др.).

Учитывая приведенное, предлагаем следующее определение понятия "управление проектом": это деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, средств (ресурсов) и качества конечных результатов.

Специалисты Института управления проектами (США) предложили такую ​​трактовку термина "управление проектом": это искусство управлять и координировать людские и материальные ресурсы в течение жизненного цикла проекта, применять системы современных методов и техники управления и минимизации рисков для достижения определенных в проекте результатов по составу и объемам работ, стоимости, времени, качеству и удовольствием участников.

На сегодня управление проектами - это признанная во всем мире методология решения организационно-технических проблем, это философия руководства проектами. Условия рынка становятся более требовательными, повышаются темпы изменений, происходящих.

Управление проектами - это процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов в целях успешного достижения поставленной цели.

Важным элементом управления проектами является своевременная и точная подготовка проектных материалов.

Проектные материалы - это совокупность документов, содержащих описание и обоснование проекта.

Существует также много других элементов и характеристик, которые играют важную роль при управлении проектами, а именно: начальные условия, ограничения и требования к проекту, виды обеспечения проекта, методы и техника управления проектами и др. [11, с. 37]

С помощью методов управления проектами определяют цели проекта, обосновывают его и оценивают жизнеспособность; обнаруживают структуру проекта (подцели, задачи, работы, которые необходимо выполнить); определяют необходимые объемы и источники финансирования; подбирают исполнителей, в частности посредством торгов и конкурсов; готовят и заключают контракты; определяют сроки реализации проекта; составляют график выполнения работ; рассчитывают необходимые ресурсы, смету и бюджет проекта; планируют и учитывают риски; обеспечивают контроль за реализацией проекта.

Для того чтобы учесть ограничения во времени, применяют методы построения и анализа сетевых и календарных графиков работ. Ограничениями по средствам управляют с помощью методов формирования финансового плана (бюджета) проекта и контроля за ним. Для выполнения и ресурсного обеспечения работ применяют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами, например матрицу ответственности, диаграммы загрузки.

Руководители проектов отвечают за сроки, смету и качество результата работ. Согласно общепринятого принципа управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ - ключ к успеху по всем трем показателям. Ограничения проекта во времени критические. Если сроки выполнения проекта срываются, вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточный уровень качества работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. 3 трех основных ограничений проекта самое контролировать ограничения по качественным результатам проекта, поскольку задача часто трудно формулировать и контролировать. Для решения указанных проблем применяют методы управления качеством работ.

В процессе управления проектами используют различные системы управления проектами, но самые распространенные так называемая основная и расширенного управления.

Менеджером проекта является представитель заказчика, любая фирма-участник. Менеджер проекта не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Он отвечает за координацию и управление разработкой и реализацией проекта, в контрактные отношения с другими участниками проекта (кроме заказчика) не вступает. Преимущество основной системы заключается в объективности менеджера, недостаток - в том, что за проект отвечает заказчик.

Менеджер проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками в пределах фиксированной цены. Менеджером проекта может быть подрядная или консалтинговая фирма (в отдельных случаях - инжиниринговая). Менеджер управляет проектом, координирует процессы снабжения и работы по инжинирингу. Отвечает за проект подрядчик. Разновидностью системы расширенного управления является система "под ключ", когда менеджером проекта является проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт "под ключ" с объявленной стоимостью проекта. [14, с. 8-9].

1.3 Проектный офис

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления. 

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса являются -см.Рис. 1:

Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,

Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,

Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

(Информация  по управлению проектами в рисунках   в основном базируется на терминах стандартов ISO 9000 и  PMBOK. Рисунки взяты из репозитария моделей бизнес процессов в среде моделирования ARIS.

Рис. 1 Пример Структуры  Проектного офиса  в проектной компании

Именно на  сотрудников Проектного офиса  ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления.

Увеличивается и объем обучения: каждый РП должен хорошо понимать и уметь использовать на практике требования  разработанного стандарта.

На Рис. 2 показан пример дерева функций Проектного офиса.

Рис. 2 Пример дерева функций Проектного офиса

С точки зрения СМК на Проектный офис ложится роль согласования проектного управления с общей системой менеджмента качества компании, а также проведение аудита проектных подразделений и участие в контроле качества результатов проекта.

На  Рис. 3  показан пример распределения ответственности Ролей Проектного офиса и СМК.

Рис. 3 Пример схемы ответственности ролей  Проектного офиса и СМК

На  Рис. 4  показан пример   схемы взаимодействия функционалов  Проектного офиса и СМК.

Необходимо отметить, что проектный офис должен постоянно решать задачу управления ресурсами - так называемый ресурс-менеджмент!

Тайм или ресурс-менеджмент - это управление распределением рабочего времени между сотрудниками (проектными группами). Как показывает наша  практика, это самая "конфликтоопасная" зона.

• Практические задачи которые должен решать  ресурс-менеджмент:
• Анализ первоначальных  ( Base) планов реализации проектов компании,
• Декомпозиция целей проектов до задач конкретным исполнителям,
• Оценка временных затрат на выполнение заданий,
• Распределение заданий среди сотрудников,
• Создание временных резервов, которые будут задействованы при поступлении новых проектов или затягивании работ над старыми,
• Проведение регулярного мониторинга загрузки персонала.
• Контроль над соблюдением сроков сдач работ,
• Предотвращение конфликта ресурсов - при увеличении загрузки персонала до критической -  разнесение проектов во времени.

Эти задачи у нас, например,  решает Группа координаторов, состоящая из ресурс-менеджеров  по каждому проектному подразделению. Принятие решений по управлению ресурсами лежит на Руководителях проектных подразделений, а информацию по  управлению ресурсами для них предоставляет именно группа координаторов - см. Рис. 3

Без этого  на практике у Вас постоянно будут возникать конфликты (недостаток) ресурсов. У компании могут неожиданно появиться новые проекты, которые нужно будет срочно реализовывать. Кроме того, всегда есть риск, что работа над уже имеющимися проектами затянется. Так, по результатам исследований специалистов, около 18% дел, запланированных на день, переносится на более позднее время. В результате конфликта ресурсов сроки сдачи проектов будут постоянно сдвигаться.

 

Рис. 5 Схема взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК

Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу, необходимо не только  создать стандарты управления проектами,  но и выбрать оптимальную Информационную систему планирования, прогнозирования и контроля проектов.

Глава 2 Практика создания проектных офисов

В рамках реализации федеральной целевой программы «Электрон­ная Россия (2002—2010 годы)» (далее — ФЦП «Электронная Россия)» и в соответствии с изменениями, вне­сенными в нее постановлением Пра­вительства РФ № 502 от 15 августа 2006 г., поставлена задача повышения эффективности реализации данной программы путем внедрения проект­ного управления ее мероприятиями. Для этого необходимо разработать единую систему управления про­граммами и проектами, определя­ющую единые структуру, состав и требования к организационному и методическому обеспечению всех процессов создания, внедрения и использования ИКТ в деятельности федеральных органов государствен­ной власти.

Практика организации системы уп­равления проектной деятельностью по­казывает: успешная реализация программ и проектов информатизации ОГВ в запланированные сроки в рамках установленного бюджета и в соответ­ствии с техническими требованиями и требованиями к качеству невозможна без ясной и четкой системной модели управления программами и проектами (УПП).

В рамках ФЦП «Электронная Россия» разрабатывается и реализуется мно­жество различных проектов, направ­ленных на решение таких важнейших государственных задач, как усовер­шенствование системы государствен­ного управления, повышение эффек­тивности работы экономического сек­тора и др. Под проектом здесь понима­ется работа, выполненная в рамках од­ного государственного контракта в ин­тересах одного выгодоприобретателя — органа государственной власти.

В реализации проектов программы задействован целый ряд государствен­ных заказчиков: министерств и ве­домств, а также исполнителей — веду­щих компаний-разработчиков програм­много обеспечения (ПО) и информаци­онных систем (ИС). Функционально-ро­левая схема взаимодействия участни­ков ФЦП «Электронная Россия» (госу­дарственного заказчика (ГЗ) с ОГВ и исполнителями проектов) представле­на на рис.6.

Рис.6 - Функционально-ро­левая схема взаимодействия участни­ков

Данная схема была разработана на основании доступной информации и известных профессиональных методо­логий.

Необходимо отметить, что построен­ная схема:

• соответствует доступной степени точности собранной информации;
• является предметом для последую­щих уточнений;
• является частью процесса принятия решения по построению процессной модели.

Логическая структура системы уп­равления программами и проектами включает три основных блока:

• субъекты управления;
• объекты управления;
• процессы управления.

Базовые понятия для определения объекта управления — это проект, а также группы взаимосвязанных проектов (портфель проектов ФЦП «Электронная Россия») и отдельные

стадии жизненного цикла (ЖЦ) про­ектов.

В качестве субъектов управления в такой системе рассматриваются:

• активные участники ФЦП «Электрон­ная Россия»;
• проекты ФЦП «Электронная Россия», взаимодействующие при выработке и принятии технических и управлен­ческих решений;
• команды проектов — специализиро­ванные организационные структу­ры, создаваемые на время выпол­нения проектов и включающие должностных лиц, выделяемых за­казчиком и исполнителями для вы­полнения проектов.

Процессы управления проектом осу­ществляются на всех стадиях жизнен­ного цикла проекта и могут быть клас­сифицированы по области применения (реализация функций управления) и по целевому результату (реализация фаз управления).

К функциям управления в проекте от­носится управление содержанием и границами проекта, управление проек­том по временным и стоимостным па­раметрам, управление качеством, рисками, сотрудниками, коммуникаци­ями, контрактами, изменениями в про­екте.

В качестве фаз управления проектом рассматриваются традиционные фазы управленческого цикла — инициализа­ция, планирование, выполнение, конт­роль, закрытие.

На основании функционально-роле­вой модели системы взаимодействий построим процессную модель системы управления программами и проектами (рис. 2).

Процессы управления программами и проектами и сформированные на их основе формализованные процедуры и шаблоны управленческих документов должны составить регламентную базу, необходимую для повышения эффективности реализации ФЦП «Электрон­ная Россия» . Далее они могут быть поддержаны соответствующими средствами автоматизации в областях календарно-ресурсного планирования и управления документами.

Прежде чем приступить к разработ­ке модели офиса управления проекта­ми (ОУП), ФЦП нужно создать систем­ную модель как логическое описание системы процессов управления про­граммами и проектами (рис. 7).

Для успешной разработки и внедре­ния методологии управления проекта­ми необходимо, чтобы собственники и руководители высшего уровня дого­ворились между собой и согласовали свое видение и свои требования и ожидания относительно технологии управлении программами и проектами. Модель создает хорошую основу для согласования позиций и достиже­ния принципиальных договоренностей между лицами, принимающими ключевые элементы, а также правильный с точки решения по управлению проекта зрения лучших практик процессный подход к управлению проектами.

Предназначение модели ОУП ФЦП, по нашему мнению, заключается в том, чтобы описать логику модели системы управления программами и проектами (рис. 8).

Анализируя вышесказанное, представляем функционально-организационную модель проектного офиса ФЦП принципы ее построения, основные (рис. 9).

Рис. 7 - Систем­ная модель как логическое описание системы процессов управления про­граммами и проектами

Рис. 8 – Модель управления программами и проектами

Рис. 9 – Офис управления программой

Заключение

Обращение к методам проектного управления является абсолютно зако­номерным. Только такой подход к уп­равлению, а именно управление по це­лям, поможет быстро решать неотлож­ные государственные задачи.

Хотелось бы напомнить, что этот подход имеет в нашей стране свою слав­ную историю, к сожалению, сегодня достаточно хорошо забытую.

В народном хозяйстве СССР еще в 1940-х гг. были разработаны и успешно применялись проектные методы управ­ления, которые оптимально учитывали все факторы, влияющие на достижение

высоких конечных результатов, созда­вали всем звеньям производства рав­ные условия работы, заменяли сотни показателей одним — паспортом ком­плексного проекта социально-эконо­мического развития.

Использование этого опыта привело к тому, что, например, в 1940 г. Минавиапром за полгода втрое (!) увеличил выпуск самолетов с заменой их уста­ревших конструкций на современные.

Именно проектные методы управле­ния позволили во время Великой Оте­чественной войны решить проблемы транспорта, в невиданно сжатые сроки вывезти с оккупированных врагом тер­риторий оборудование и ресурсы и на­править все это на нужды фронта, обес­печить фронт боеприпасами, создать термоядерное оружие.

Примеры эффективного использо­вания этого ценнейшего методичес­кого наследия: развитие аэрокосми­ческой и других отраслей ВПК, систе­мы транспорта, металлургической, нефтегазовой, дерево- и металлооб­рабатывающей промышленности; ре­ализация атомных и космических про­грамм в два—три раза быстрее, чем в США.

Однако одна из самых полезных сто­рон любого проекта — это то, что он сам может быть перепроектирован.

Именно перепроектирование системы без ее разрушения было основным ме­тодом исправления аварийно-кризис­ных ситуаций в народном хозяйстве СССР в 40-е гг.

Именно таким способом сейчас реа­лизуется и система менеджмента каче­ства (СМК). Перепроектирование (т.е. фактически постоянное совершенство­вание) системы управления при уме­лом использовании метода может про­водиться быстро, качественно и эф­фективно. Оно выполняется на стадии детального анализа проблем с целью извлечения полных исходных данных, необходимых для исправления ситуа­ции именно проектными методами.

Причем перепроектированию могут подлежать не только неудачно спроек­тированные объекты индустрии, но и звенья отраслей и государственные ор­ганы (как в целом, так и позвенно), и даже может быть изменена вся наша сложная социально-экономическая си­туация.

Список использованной литературы

1. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management - Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006. Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами.
2. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. – М.: ИД Вильямс, 2010.
3. Капелс Т. Финансово ориентированное управление проектами. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.
4. Кемп С. Управление проектами без мистики. – М.: HIPPO, 2010.
5. Кэпмбелл К. Управление проектами на одной странице. – М.: ИД Вильямс, 2009.
6. Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. – М.: Эксмо, 2009.
7. Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. – М.: АСТ, 2009.
8. Никсон Д. Кризис проекта. Анализ ошибок и варианты выхода с минимальными потерями. – М.: Эксмо, 2010.
9. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. –</